Pays en développement : devenir mère, un défi bien plus difficile que ne le laissent croire les statistiques

Avoir des enfants signifie renoncer en partie aux opportunités de salaires offertes sur le marché du travail. Nolte Lourens / Shutterstock

Quand nous pensons à la fécondité des pays en développement, nous pensons trop vite au nombre moyen d’enfants par femme ou au taux de croissance de la population. Nous voyons alors des chiffres élevés. Mais aussi élevés soient-ils, ces chiffres cachent une réalité complexe et en premier lieu, des taux d’infécondité significatifs.

À titre d’exemple, en 2005 au Cameroun, 17,8 % des femmes de 40 à 54 ans n’ont jamais eu d’enfants. L’idée d’une forte fécondité dans les pays en développement est à nuancer, les femmes qui y ont des enfants en ont beaucoup en moyenne mais nombre d’entre elles n’en ont pas du tout.

Cela pose-t-il pour autant un problème ? Les pouvoirs publics devraient-ils trouver dans ces chiffres des raisons d’intervenir ? Après tout, si l’infécondité n’était que le simple résultat d’un choix personnel, on pourrait considérer que l’État n’ait pas son mot à dire. Mais, au fil des années, nous avons fait émerger une nouvelle manière de décomposer l’infécondité et celle-ci nous fait dire que oui, il y a matière à intervention pour les pouvoirs publics.

Comprendre les causes de l’infécondité

Sur un échantillon de 36 pays en développement, réunissant environ 12 millions d’observations sur trois continents, nous distinguons trois principales formes d’infécondité.

En premier lieu, la stérilité naturelle : 1,9 % des individus viennent au monde sans la capacité de se reproduire. Elle nous touche sans distinction de genre ou d’origine ethnique et sociale. Elle n’est pas la plus endémique.

En second lieu, l’infécondité due à la pauvreté : elle touche 2,3 % des femmes de notre échantillon mais jusqu’à 12,6 % des femmes maliennes. La relation croissante entre intensité de la pauvreté et probabilité de ne pas pouvoir enfanter s’explique essentiellement par un plus fort degré d’exposition aux maladies sexuellement transmissibles vectrices de stérilité et un moindre accès aux techniques de reproduction médicalement assistées.

Taux d’infécondité liée à la pauvreté dans 36 pays en développement.
Auteurs

Enfin, nous distinguons l’infécondité liée aux opportunités économiques. Une des raisons majeures de ne pas avoir d’enfants réside dans les opportunités économiques qui s’offrent aux femmes tout au long de leur vie reproductive.

Avoir des enfants nécessite pour les femmes, beaucoup plus que pour les hommes, de renoncer à une part non négligeable de leur participation au marché du travail. Dès lors, plus le salaire d’une femme est élevé et ses perspectives d’évolution prometteuses et plus elle a à perdre en ayant des enfants. L’infécondité d’opportunités concerne 3,5 % des femmes de notre échantillon, elle monte jusqu’à 11 % en Argentine.

Taux d’infécondité liée aux opportunités économiques dans 36 pays en développement.
Auteurs.

La prévalence de chaque type d’infécondité n’est bien sûr pas la même dans tous les pays. Les pays d’Amérique du Sud, plus avancés dans leur processus de développement sont plus sujets à l’infécondité d’opportunité alors que les pays d’Afrique subsaharienne souffrent d’une forte infécondité de pauvreté.

Mais encore une fois, il faut se méfier des moyennes : au sein d’un même pays, toutes les femmes ne sont pas concernées au même chef. La pauvreté frappe bien rarement les très éduquées alors que les meilleures opportunités économiques se refusent la plupart du temps aux moins éduquées. Il s’ensuit que l’infécondité de pauvreté décroît avec l’éducation alors que c’est l’inverse pour l’infécondité d’opportunité.

Le développement ne rime donc pas avec une baisse ou une hausse systématique de l’infécondité mais avec une diminution suivie d’une résurgence ; un phénomène déjà largement observé au cours de l’histoire.

Dans ce contexte, comment les politiques de développement modifient-elles l’infécondité ? Nourrissent-elles ou désamorcent-elles la « bombe démographique » tant redoutée par les dirigeants des pays riches ? La réponse est nuancée.

Une transition démographique en trompe-l’œil ?

À titre d’exemple, garantir l’accès universel à l’école primaire réduirait le nombre d’enfants que les mères les plus pauvres mettent au monde mais, en même temps, beaucoup plus de femmes auraient accès à la reproduction.

En clair, l’infécondité liée à la pauvreté serait réduite, ce qui viendrait limiter la baisse du nombre moyen d’enfants par femme. La baisse de l’infécondité de pauvreté est une bonne chose : les familles les plus pauvres auraient accès à un plus large éventail de potentialités. Il en va de même pour les politiques de planning familial.

La lutte contre les inégalités de genre se montre également efficace pour réduire la fécondité dans les pays en développement. Garantir un salaire égal entre hommes et femmes, à niveau d’éducation donné, réduirait le nombre d’enfants des mères et augmenterait également l’infécondité d’opportunité.

Ce que nous mettons en évidence, c’est une dimension de la pauvreté trop souvent oubliée : l’infécondité. Surprenant s’il en est, combattre la pauvreté ne fait pas nécessairement baisser l’infécondité mais en transforme les racines : la pauvreté cède place aux opportunités.

Ce mouvement contribue au maintien d’un nombre d’enfants par femme relativement élevé au début du processus de développement ; il alimente alors l’idée que les transitions démographiques sont grippées dans de nombreux pays d’Afrique subsaharienne, il n’en est sûrement rien.

Avec le développement, l’infécondité repartira à la hausse mais cette fois, ce sera parce que les femmes des pays en développement auront accès à des opportunités économiques comparables à celles qui s’offrent aux hommes. Et c’est tant mieux.

The Conversation

The authors do not work for, consult, own shares in or receive funding from any company or organisation that would benefit from this article, and have disclosed no relevant affiliations beyond their academic appointment.


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Author: Thomas Baudin, Associate Professor – IESEG School of Management (LEM-CNRS 9221), IÉSEG School of Management

Bonne nouvelle, nos entrepreneur·e·s gardent le moral !

Les créateurs d’entreprises ont constaté un élan d’entraide pendant le confinement. Drazen Zigic / Shutterstock

L’entrepreneuriat est un signe de vitalité économique comme de la confiance dans l’avenir d’une nation. Après ces semaines de mise au ralenti de l’économie française, nous pourrions penser que les entrepreneurs et les projets en germe de création d’entreprises seraient complètement atones et leurs porteurs en train d’abandonner ou, du moins, de surseoir.

Ce n’est pas le cas des entrepreneurs que nous avons interrogés, bien au contraire : ils souhaitent pour la très grande majorité continuer dans la voie tracée avant le confinement, même si certains envisagent d’infléchir leur trajectoire.

Ils ont « envie », même s’ils sont bien conscients que les obstacles seront nombreux. Ils ne sont pas inconscients ni insouciants, et réalisent bien l’importance qu’ont cet optimisme et cette motivation pour être au rendez-vous de leur création d’entreprise.

Un signal très positif

Cette volonté d’aller de l’avant est un excellent signal dans cette période morose. Mais elle peut être fragile. Il faut donc exercer la plus grande vigilance pour que cet enthousiasme ne s’affaiblisse pas avec le temps, et il va falloir s’assurer d’un bon accompagnement tant financier que psychologique de ces catalyseurs d’énergie économique.

Nous tirons ces enseignements d’une étude menée entre le 4 et le 15 mai 2020 qui nous a amenées à interroger (en ligne et en direct) 120 entrepreneur·e·s.

Qui sont-ils ? 51 % d’hommes pour 49 % de femmes, ils sont plutôt jeunes (21 % entre 18 et 25 ans, 38 % entre 26 et 35 ans, 22 % entre 36 et 45 ans, 18 % plus de 45 ans), diplômés (66 % à Bac +5), 33 % en microentreprise, 45 % en société. 57 % d’entre eux entreprennent seuls et 77 % n’ont pas de salariés. 22 % ont un projet d’entreprise, 27 % ont une très jeune entreprise (moins d’un an), 25 % entre un et deux ans, 17 % trois ans et plus, principalement dans le secteur des services (47 % en BtoB, 11 % en BtoC).

Ils viennent de différentes villes françaises (Lyon, Paris, Strasbourg…), quelques-uns de l’international (Québec, Maroc, Sénégal). Leur chiffre d’affaires annuel s’étend de 0 à plusieurs millions d’euros.

L’échantillon n’est donc pas exactement représentatif de l’ensemble des créateurs d’entreprises français, mais l’étude dessine un baromètre de l’état d’esprit de ces entrepreneurs, à un instant t.

Que nous disent-ils de façon plus détaillée ?

On continue, et même on accélère !

Avouons-le, quand nous avons démarré cette étude, nous avions en tête ce que nous a confié un entrepreneur : « La crainte : que soit détruit ce qu’on construit pas à pas avec passion ».

À l’arrivée, notre étude montre plutôt le contraire : les entrepreneurs interrogés se sentent très persévérants, motivés, plutôt compétents et optimistes. Très peu d’entre eux (moins de 3 %) ont décidé de stopper leurs activités. Les répondants la continuent (50 %), la modifient (environ 16 %), voire l’accélèrent (30 %).

Ils nous disent disposer des moyens financiers et humains pour faire face à cette crise, même s’ils savent qu’ils devront faire preuve d’agilité. « Nous continuons notre activité mais nous sommes prêts à pivoter si la crise venait à perdurer », nous explique un créateur d’entreprise.

Certains évoquent même le fait que la crise a créé une opportunité pour eux. Une créatrice nous raconte : « J’ai perdu mon job salarié et la crise m’a fait comprendre que c’était le bon moment pour me relancer […] à 100 % dans mon projet entrepreneurial ».

Rester vigilants

L’une des premières préoccupations pour les entrepreneurs se situe dans la poursuite de leur activité. Globalement, tout est plus difficile : la prospection, le lien avec les clients, les fournisseurs, les partenaires : « L’incapacité à rentrer en contact avec des fournisseurs est le plus grand problème ».

La préoccupation financière figure également, et sans surprise, en haut de la liste de leurs préoccupations actuelles. L’inconnu de la durée de la crise au regard de la trésorerie disponible pour tenir est une équation difficile à résoudre, comme l’illustre un témoignage que nous avons recueilli : « Pendant la crise, les prestations étaient encore là (signées fin d’années dernière ou début d’année). Mais c’est la suite qui va être difficile ! »

L’une des préoccupations des entrepreneurs se situe dans la poursuite de leur activité, le lien avec leurs clients et leurs fournisseurs.
Alliance Images/Shutterstock

La gestion de l’incertitude vient ensuite, avec les difficultés à se projeter, à envisager les évolutions de certains marchés : « Difficile de percevoir les opportunités du marché du tourisme actuellement » nous a dit un startupper.

Les sujets de préoccupation suivant ce top 3 sont la motivation et le moral qu’il va falloir garder coûte que coûte. L’équilibre de vie est également un vrai sujet, beaucoup l’ont évoqué dans les échanges, car il a été souvent mis à mal pendant cette période de confinement : « La famille ! Étant maman il reste très peu de temps pour le projet » nous écrit une entrepreneure.

De quels soutiens ont-ils besoin ?

Les entrepreneurs nous disent en grande majorité (70 %) rechercher des mises en relation avec d’autres contacts. Le soutien d’autres entrepreneurs est recherché et important pour 30 % d’entre eux. Lors d’un échange, un dirigeant de société nous a expliqué que le confinement a fait naître un élan d’entraide : « La solidarité entre entrepreneurs est à l’œuvre et semble s’installer dans la durée. Les communications sont intenses et renouvelées ».

Un tiers d’entre eux attend également une aide technique, opérationnelle, particulièrement concernant les demandes de financement, parce que « c’est très compliqué de s’y retrouver parmi toutes les aides à disposition/éligibilité de notre projet ».

Certains parlent de cette période de manière positive – une période décrite comme « faste » en termes de réflexion et de production d’idées, et même propice à certaines prises de conscience : « Cette période m’a fait prendre conscience qu’il fallait investir dans son business pour être mieux armée à affronter les difficultés », nous a dit une jeune entrepreneure.

Le confinement, une période propice à la réflexion.
GaudiLab/Shutterstock

Le confinement a pu aussi agir comme un révélateur de son propre rythme de vie : « La hiérarchie des préoccupations est aussi très importante dans cette nouvelle situation […] », explique un entrepreneur interviewé.

Maintenir le cap…

En cette période de grand vent, les résultats de notre étude montrent donc que, malgré la situation incertaine, les entrepreneurs maintiennent le cap… pour le moment. L’enjeu majeur pour eux sera de tenir, stratégiquement, financièrement, bien sûr, mais aussi moralement.

Les entrepreneurs interrogés nous adressent finalement un message représentatif des défis inhérents à toute démarche entrepreneuriale, comme le résume très bien ce dirigeant : « Nous devons toujours nous adapter aux changements. Les changements récents sont rapides et il va falloir se réinventer rapidement et en profondeur ». Ils ne doivent pas être oubliés dans la grande course à la reprise économique !

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Juliane Santoni accompagne des entrepreneurs et anime des ateliers/conférences dans différents programmes d’incubation et de mentorat.

Isabelle Barth does not work for, consult, own shares in or receive funding from any company or organisation that would benefit from this article, and has disclosed no relevant affiliations beyond their academic appointment.


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Author: Isabelle Barth, Chercheuse et Directrice, INSEEC U, INSEEC School of Business & Economics

Décider, est-ce simplifier le réel ?

Nous décidons sans cesse au sens où notre manière même de regarder le monde et de nous y rapporter est déjà une « décision ». Hung Chung Chih / Shutterstock

Lorsque nous prenons une décision, on peut dire que c’est toujours dans la contradiction. Car opter pour quelque chose est nécessairement renoncer à autre chose qui était aussi possible, et différent de l’option prise.

Je peux décider que du fait de la fin du confinement je rendrai enfin visite à mes parents, et renoncer ainsi à me rendre au travail en continuant le télétravail, ou inversement. Mais chaque option exclut l’autre. À moins de décider de ménager la chèvre et le chou, et de faire un peu des deux dans la journée. Quoi qu’il en soit, décider aplanira le réel en quelque sorte, car la vie se « réduira » nécessairement à ce que j’aurai choisi.

Pourtant ce n’est pas si simple. Si j’opte pour me rendre de nouveau sur le lieu du travail, je peux être pris par toute une série de problématiques dont je n’aurais pas été saisi en optant pour aller voir mes parents : devoir décider comment seront remaniés certains bureaux, mettra-t-on en location une partie des locaux, au contraire comment organiser le premier événement festif en présentiel après confinement pour re-souder les équipes, etc.

Et il en va de même de l’autre côté : je peux lors de ma venue chez mes parents devoir les aider à se décider pour une nouvelle aide ménagère, ou pour refaire la salle de bains afin qu’elle soit mieux adaptée, etc.

Bref, chaque décision en ouvre de nouvelles au lieu de fermer, au lieu de « simplifier » le réel.

L’action de décider fait partie du réel

Nous pouvons avoir tendance à imaginer, voire à souhaiter, que le réel se simplifie du fait de nos décisions. Et de fait, nous avons la plupart du temps une approche simplifiante de la notion même de décision, spontanément approchée comme un moment qui sépare clairement un avant d’un après.

La prise de décision jouerait le rôle de ce qui sépare ainsi clairement les possibles de la mise à l’œuvre de l’un d’eux seulement au détriment des autres. Le sentiment est qu’alors on a simplifié le réel, en l’orientant dans une direction claire. En gros, en décidant, on se simplifie la vie. Du moins le croit-on.




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Cette manière d’approcher la décision est plutôt là pour simplement nous rassurer. Car en fait, les décisions ne simplifient jamais le réel, puisqu’elles en font partie. Autrement dit, chaque décision que nous prenons n’est pas « extérieure » au cours des choses, elle contribue à faire le cours des choses.

Mais le cours des choses ne s’arrête pas avec nos choix, bien au contraire. Le cours des choses déborde par nature les décisions que nous y prenons en y intervenant. Et ceci à la fois avant nos décisions, ce qui rend celles-ci parfois difficiles, et après nos décisions, ce qui complexifie sans cesse le réel que nous voulions réduire.

Tout est décision

Les dynamiques décisionnelles sont en fait bien plus subtiles et complexes que prises en un instant qui séparerait clairement un avant d’un après. Nous décidons sans cesse. Nous décidons sans cesse au sens où notre manière même de regarder le monde et de nous y rapporter est déjà une « décision ».

Car c’est déjà là un nombre considérable de microdécisions qui sont autant de postures et de comportements auxquels nous ne pensons pas tant ils nous sont évidents, intérieurs, spontanés. J’entends déjà le bon sens choqué affirmer que « si on va par là, tout est décision ! »

Je crois bien qu’il faut répondre affirmativement à cela. Car nous avons beau avoir été éduqués, formés par d’autres, et continuons sans cesse de le faire au travers de nos rencontres et expériences, nous orientons et articulons nos postures, nos choix, nos comportements en fonction de mille détails que nous ne subissons pas. Que nous assumons au contraire, et choisissons sans cesse – consciemment ou inconsciemment.

Chez l’humain, non plus sans doute que chez toute autre espèce proche, la différence entre conscient et inconscient, acquis et inné, etc., n’est pas claire. Il suffit de penser à la façon dont on réapprend par exemple dans le bouddhisme aux jeunes initiés quelque chose d’aussi spontané que de respirer en toute conscience pour s’en convaincre.

Les méditations bouddhistes ont pour but le développement de la conscience éveillée.
sasint/Pixabay

Nous « décidons » donc sans cesse, si décider est non seulement de temps en temps, très consciemment, pencher pour telle ou telle option, mais aussi « interpréter » le réel.

Nos postures, nos comportements, nos interprétations du réel sont des « décisions », aussi minimes et invisibles soient-elles. Et c’est la raison fondamentale pour laquelle en « décidant », en prenant des options, nous ne réduisons en fait pas le réel, nous en faisons tout simplement partie en contribuant à lui donner ses dynamiques, ses couleurs et ses formes.

Nous fabriquons tous le réel

Ces observations ont des conséquences de tous ordres, dont des conséquences éthiques déterminantes. Si l’on suit bien ce qui précède, on doit dire que nous ne sommes pas seulement responsables de ce que nous disons ou « décidons » de manière ostentatoire et explicite.

Nous sommes responsables de la totalité de nos postures, interprétations du monde, et comportements. Notre responsabilité à l’égard du monde est constante. Ceci est paradoxal au sens où nous influons sans cesse sur le monde, qui pourtant ne nous attend jamais pour « couler » ou passer tel qu’il passe, dans toute sa complexité.

Autrement dit, l’on pourrait affirmer que puisque nos « décisions », postures, modes de vie, attitudes sont la plupart du temps si minimes, si petites, qu’elles ne jouent aucun rôle dans l’immensité où nous sommes plongés. Que nous ne jouons aucun rôle dans le cours des choses et que seulement certaines femmes et certains hommes influencent la réalité.

Ceci est faux. Nous faisons précisément partie du réel, dès la seconde où nous y sommes mis par la naissance, et sommes responsables de notre manière d’y être jusqu’à la mort. Nous fabriquons toutes et tous le réel, aussi petits et petites soyons-nous dans le monde.

La légende du colibri racontée par Pierre Rabhi figure du mouvement politique et scientifique de l’agroécologie.

On peut ajouter à cette remarque qui découle des observations précédentes, l’importance de l’« effet papillon ». Nos toutes petites décisions ou comportements gigantesques, bénéfiques ou néfastes, peuvent avoir des conséquences que nous n’imaginons pas à l’avance.

Cette dernière observation pourrait conduire à abandonner de tenter de « bien » faire, car à quoi bon opter sans cesse pour faire au mieux, si l’on ne peut prévoir à l’avance ni l’effet de nos options et postures ni leur ampleur ?

Il suffit pour rester serein de rappeler ici que l’erreur est humaine, c’est sa répétition qui est faute. Nous sommes en devoir puisque nous restons pleinement responsables de ce que nous faisons, de nos manière de faire et de nos « décisions », de nous ménager des zones ou des moments de repos véritable, d’« irresponsabilité ». Pendant le sommeil par exemple.

De plus, ce qui tient de l’éthique tient d’une posture d’essai dans l’incertain et non de résultat dans la certitude. Lorsque ceux qui deviendront ex post les « résistants » décidèrent de se mettre en France hors la loi sous le régime de Vichy pour lutter contre la domination nazie, ils ne savaient pas à l’avance ce que leur combat allait donner et ne pouvaient pas le savoir.

Ils étaient en plein risque. Il est aisé de donner cet exemple devenu malheureusement trop classique mais il s’agit d’un exemple particulièrement illustratif du fait que « décider » c’est structurellement essayer quelque chose, en engageant notre manière de nous rapporter au monde, sans pouvoir savoir à l’avance ce que l’essai donnera.

Dans un tout autre registre, tenter de soigner les patients atteints du coronavirus par tout moyen est évidemment plein de sens, sans que cela représente une obligation de résultat, mais bien celle d’essayer. C’est ce qu’ont montré depuis le début de la crise les soignants, et qu’ils continuent de montrer tous les jours.

Bref, on ne « simplifie » jamais le réel en y « décidant », mais on contribue à le faire sans cesse à partir même de notre compréhension des situations où nous nous trouvons mis.

Nous avons pour devoir d’être heureux

La dernière conséquence, essentielle, de ces observations, est le devoir de « présence ». Dans un monde où l’on en est venu à identifier la nécessité d’une « économie de l’attention », qui signale la baisse qualitative de vigilance dont nous sommes capables, il est essentiel que nous nous redressions et réveillions de nouveau.

Notre responsabilité fondamentale est une responsabilité de présence au monde la plus lucide et consciente possible. Or cela tombe bien, car cela revient, au sens étymologique du terme, à devoir être « heureux » – c’est-à-dire en face des circonstances de notre vie.

Le fait de savoir s’inscrire au cœur des circonstances et d’essayer d’y être et faire de son mieux, voilà ce que l’on peut entendre par cet impératif catégorique du philosophe Eric Weil qui affirma dans sa Philosophie morale, que « le premier devoir de l’homme est d’être heureux ».

Car c’est ainsi ajoute-t-il que ce devoir « devient concret dans le devoir envers autrui ». L’on peut interpréter en disant que si l’on est « malheureux », on ne répand que du malheur, et que nous sommes enjoints à nous efforcer au contraire.

Le « méchant » n’est-il pas autre chose qu’un « malchanceux », qui n’a pas su saisir sa chance ? Exactement au contraire du « bienheureux ». Décider ? Se comporter ainsi ou autrement ? « À la bonne heure ! » comme le signale l’étymologie du mot « bonheur ». Carpe Diem !

Loin d’être une affaire de confort, le « bonheur » est affaire d’exigences et d’effort.

The Conversation

Laurent Bibard ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son poste universitaire.


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Author: Laurent Bibard, Professeur en management, titulaire de la chaire Edgar Morin de la complexité, ESSEC

La complexité, une bonne excuse pour ne pas agir ?

Dans le face-à-face avec une situation complexe, il s’agit de refuser l’esquive au profit de la compréhension. ra2 studio / Shutterstock

La critique est classique : à trop complexifier, on se trouve bien incapable de décider donc d’agir. Une synthèse éloquente de cette idée pourrait se trouver dans ce propos de l’écrivain et philosophe Paul Valéry :

« Ce qui est simple est toujours faux. Ce qui ne l’est pas est inutilisable. »

Il y aurait donc un dilemme entre action et vérité ; la simplicité se situant du côté de l’action, la complexité du côté de la vérité.

De cette dichotomie simple, les gens d’action auront vite fait de déclasser tout intérêt pour une pensée complexe. À quoi sert donc ce penseur qui cherche à rendre compte de la complexité de tous les objets soumis à sa raison ? Tout ce qu’il produit, en matière de connaissance, ne débouche sur rien qui soit « actionnable » ou « opérationnel » !

Dès lors, ne faudrait-il pas abandonner cette idée de « penser de manière complexe » ? Ne faudrait-il pas jeter l’opprobre sur ces empêcheurs d’agir, ces tourneurs en rond, ces bavards aux jambes croisés, ces flibustiers de la pensée ? Peut-être. Mais pas avant de leur avoir laissé la possibilité de s’expliquer.

Avant tout, comprendre les problèmes

Le premier enjeu est bien là : comprendre. Il s’agit, selon l’expression du philosophe Jacques Bouveresse, de subordonner « le désir de juger au devoir de comprendre ». Aussi, ce souci de compréhension va de pair avec un souci de vérité ou, formulé négativement, un refus de l’erreur et de l’illusion.

En ce sens, dans ce face-à-face avec la complexité, il s’agit de refuser l’esquive au profit de la compréhension ; il s’agit de refuser l’illusion simplificatrice et rassurante au profit d’une pensée complexe plus déstabilisante.

Cela nécessite donc au moins deux prérequis. Le premier est d’accorder une certaine valeur aux connaissances descriptives qui permettent de comprendre. Le second est d’inscrire ces connaissances dans un horizon bien défini : celui de la quête de la vérité ou, exprimé négativement, de la lutte contre l’erreur et l’illusion (selon la formule du philosophe Friedrich Nietzsche : « Caractère négatif de la « vérité » – en tant que suppression d’une erreur ; d’une illusion »).

Dès lors, par cet exercice de complexification, il est possible de dépasser une pensée superficielle au profit d’une compréhension approfondie des problèmes. Plus encore, cela permet de mieux construire les problèmes, de les débarrasser des opinions fausses, des préjugés, des illusions.

Ainsi, le penseur de la complexité s’inscrit pleinement dans cette affirmation de Gaston Bachelard au sujet de « l’esprit scientifique » :

« L’opinion pense mal ; elle ne pense pas : elle traduit des besoins en connaissances ! En désignant les objets par leur utilité, elle s’interdit de les connaître. On ne peut rien fonder sur l’opinion : il faut d’abord la détruire. Elle est le premier obstacle à surmonter. […] L’esprit scientifique nous interdit d’avoir une opinion sur des questions que nous ne comprenons pas, sur des questions que nous ne savons pas formuler clairement. Avant tout, il faut savoir poser des problèmes ».

La pensée complexe offre un triple éclairage

Considérons que l’action comporte trois étapes : la formation du jugement, l’arrêt de la décision puis sa mise en œuvre. À quel moment la pensée complexe intervient-elle ?

Tout d’abord, nous l’avons vu précédemment, lors de la première étape en permettant de bien poser les problèmes. Ensuite, une fois les problèmes bien posés, la pensée complexe permet aussi de mieux cerner l’étendue du domaine des possibles en matière de résolution. En effet, bien que la pensée complexe n’offre pas une seule solution « clé en main », elle offre une méthode pour construire avec rigueur un ensemble de scénarios, de voies de résolution possibles.

TEDX « Comment passer de la pensée (complexe) à l’action ? »

Cependant, une fois les scénarios possibles identifiés, la décision ne peut être tranchée par une connaissance descriptive. C’est vers un autre type de connaissances qu’il faut se tourner : celles dites « évaluatives ». Il s’agira alors de formuler un jugement, d’évaluer les scénarios.

Or, un tel jugement nécessitera un double engagement : éthique et politique. Éthique pour définir « ce qui compte », ce qui a de la valeur. Dès lors, il sera possible, au regard de ces normes, de classer les scénarios, d’en exclure certains et d’en privilégier d’autres. Et c’est par ce classement que s’opère l’engagement politique qui offrira plus de pouvoir, plus de voix, plus d’importance à certains points de vue, certaines dimensions (économique, politique, etc.) plutôt que d’autres.

À cet égard, bien que la pensée complexe ne fournisse pas la solution à un problème, elle éclaire la nature de l’action autour de la notion de « pari ». Cette notion de « pari » éclaire le pont qui permet de passer de la pensée à l’action. Aussi, nous voilà éclairer sur sa nature : éthique et politique. Ce genre d’idées suscite parfois l’hostilité de ceux qui aiment faire de la connaissance descriptive, rationnelle, un argument pour appuyer leur choix (appréciant les formules du type « there is no alternative »).

La connaissance complexe remet en cause cette façon de faire passer des choix éthiques et politiques pour des vérités scientifiques. Elle démontre l’étendue des scénarios possibles et dévoile la nature éthique et politique qui ont conduit à retenir un scénario plutôt qu’un autre.

Enfin, une fois la décision arrêtée, vient sa mise en œuvre. Affirmer que toute décision est un pari permet également de souligner la dimension incertaine propre à l’action.

Comme l’énonçait Edgar Morin, penseur de la complexité, à travers sa théorie de l’« écologie de l’action », « dès qu’un individu entreprend une action, quelle qu’elle soit, celle-ci commence à échapper à ses intentions. Cette action entre dans un univers d’interactions et c’est finalement l’environnement qui s’en saisit dans un sens qui peut devenir contraire à l’intention initiale ».

Dès lors, l’intelligence de l’action suppose une intelligence stratégique apte à saisir les opportunités, identifier les signaux faibles ou encore à relier des indices à la manière d’un Sherlock Holmes. De plus, tonique et soucieuse de comprendre ce qui se passe, la pensée poursuit son effort de complexification afin de lutter contre les erreurs et les illusions durant l’action.

Laurent Bibard, philosophe : Maîtriser la complexité par la simplicité (Xerfi canal, 2019).

En définitive, la pensée complexe offre un triple éclairage à l’action : elle l’éclaire sur ses possibilités (en luttant contre l’erreur et l’illusion), sa nature (un pari éthique et politique) ainsi que sur ses modalités (la stratégie et la pensée durant l’action).

Une fausse bonne excuse

Ceci étant dit, la pensée complexe aura toujours ses ennemis : les sots, les « solutionnistes » et les paniqués (pour n’en citer que quelques-uns).

Le philosophe français Edgar Morin, penseur de la complexité.
Fronteiras do Pensamento, CC BY-SA

« La paresse de l’esprit », selon la formule d’Edgar Morin, est mise à mal par cette pensée vivante, qui implique un effort important pour comprendre au mieux les problèmes qui lui sont adressés.

Aussitôt que la complexité se présente, le paresseux s’en va à la recherche de quelques certitudes simples et simplificatrices pour ne surtout pas trop penser. Plus encore, et c’est en cela que ce paresseux est un sot, il méprise les valeurs cognitives que sont la connaissance, la vérité, l’honnêteté et la modestie intellectuelle.

Par ailleurs, les solutionnistes, qui préfèrent les solutions rapides à la compréhension lente des problèmes, se trouvent bien déçus par le programme que nous proposons.

Comme l’énonçait l’écrivain Robert Musil : « Quand on veut être actif, on n’a plus le droit d’être affamé ni de rêvasser : il faut manger des biftecks, et se remuer ». Mais ne soyons pas dupes, ces gens ne s’épuisent pas à cause de l’effort mais de leurs gesticulations liées à leur incapacité à se tenir assis suffisamment longtemps dans ce face-à-face avec un réel insignifiant et parfois absurde.

Et puis, les paniqués. À la différence du peureux, le paniqué n’a pas le courage nécessaire pour parier et dépasser sa peur ; il s’enferme dans la peur et n’en sort pas. On le reconnaît assez bien dans ces mots Musil :

« Quand on peut faire tout ce qu’on veut, on a bientôt fait de ne plus savoir quoi désirer […]. Il faut que l’homme se sente d’abord limité dans ses possibilités, ses sentiments et ses projets par toutes sortes de préjugés, de traditions, d’entraves et de bornes, comme un fou par la camisole de force, pour que ce qu’il réalise puisse avoir valeur, durée et maturité… »

Il reste alors les courageux prêts à jouer leur peau, à assumer la portée éthique et politique de leur décision. Ils aiment la connaissance, se soucient de la vérité, luttent contre l’erreur et l’illusion.

L’incertitude, le doute et l’incomplétude de leur savoir ne les empêchent pas d’agir car ils savent que le pari est nécessaire. Toutefois, ils ne se reposent jamais, conscients de leur fragilité. Ils se savent sujets à la bêtise comme à l’intelligence alors ils consentent à beaucoup d’efforts pour bien penser avant d’agir et à encore plus d’effort pour bien penser pendant l’action.

Modestes, fragiles, certes ; mais vivants, toniques et amoureux de la vie donc de la connaissance et de la vérité à son sujet. Ils répéteront alors comme le philosophe Raymond Aron :

« Je crois que tout est toujours en question, tout est toujours à sauver, que rien n’est définitivement acquis, et qu’il n’y aura jamais de repos sur la Terre pour les Hommes de bonne volonté. »

The Conversation

Ousama Bouiss travaille au sein du cabinet Hector Advisory et est membre du groupe “Reliance en complexité”.


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Author: Ousama Bouiss, Doctorant en stratégie et théorie des organisations, Université Paris Dauphine – PSL

Business schools : dans la tourmente du Covid, créer de la valeur pour les étudiants

Il est important de proposer aujourd’hui aux étudiants des approches pluridisciplinaires. Shutterstock

Ces vingt dernières années, le développement à l’international a été l’un des moteurs du succès des business schools françaises. Cette voie continue certes à offrir de belles perspectives, car les besoins en formation non satisfaits par une offre locale en Afrique, en Amérique Latine ou en Asie restent importants. Et si l’éducation en ligne s’est accélérée ces dernières semaines, les turbulences actuelles liées à la crise du Covid-19 imposent de revoir le modèle des établissements.

Différentes écoles ont annoncé la suspension des échanges internationaux pour la prochaine rentrée. De même, les universités partenaires stoppent ou retardent l’envoi de leurs propres étudiants sur les campus français. Pourtant ces séjours à l’étranger constituent un point central dans les parcours quand il s’agit de découvrir d’autres cultures, d’autres modes de management et des questionnements différents.

Certains Executive MBA américains, comme celui de Fuqua [3], etc.), ou européens, à HEC ou à Bocconi mettent en avant l’organisation sur trois ou quatre continents de la formation comme clé de la valeur ajoutée, tandis que des programmes de bachelor ou de master prévoient un ou plusieurs séjours longs à l’étranger.

La crise épidémique questionne la viabilité de ce modèle non seulement par la fermeture actuelle des frontières mais aussi les contraintes qui pèseront sur les déplacements à venir, jusqu’à ce qu’un vaccin soit disponible : hausse des coûts de transport, mise en quarantaine, difficulté d’obtention des visas, etc.

International et digital

La difficulté des échanges internationaux exacerbe la concurrence à court terme entre les écoles françaises sur le marché national. Elle accélère aussi le développement des formations en ligne. Cependant sur ce créneau, les établissements classiques sont très fortement concurrencés par les EdTechs qui proposent des solutions intégrées ou des plates-formes d’apprentissage.

Les site webs professionnels tels que Microsoft ou LinkedIn sont aussi actifs pour offrir un apprentissage spécifique et ainsi délivrer des certificats via LinkedIn Learning et Microsoft/learning. Si les Ed-Tech peuvent fournir des solutions techniques pour améliorer les performances des acteurs existants, les plates-formes disposent en prime d’un accès direct aux apprenants et bénéficient d’un marché à double face auprès des apprenants, des entreprises et éventuellement des écoles et des universités.

La crise du Covid-19 accentue les tensions qui ne sont pas nouvelles. Dès 2012, Gary Hamel remarque qu’au sein de leurs conférences

« les universitaires discutent de la nécessité du changement, identifient les signaux d’une rupture potentielle et suggèrent qu’il est nécessaire de repenser en profondeur la nature de l’enseignement supérieur ; et quand ils sont de retour dans leurs bureaux, ils comptent leurs papiers et leurs citations, enseignent et gèrent leurs programmes. Et qu’enseignent-ils ? Le cas de Kodak dans lequel le management n’a pas su prendre le virage du digital ».

Depuis 2012, les MOOC se sont développés ainsi que les cours en ligne. Et la disruption attendue n’a pas eu lieu. Car, au-delà du digital, il est nécessaire de réinterroger les mécanismes de création de valeur dans l’enseignement supérieur.

Valoriser l’expérience

Si la connaissance est une commodité, la mise en situation de cette connaissance est un enjeu clé qui requiert une présence physique et un accompagnement individualisé. Les business schools mondiales, via les associations comme AACSB ou EFMD sont toutes engagées dans cette démarche en orientant leurs activités dans le triptyque « Impact, Innovation et Engagement ». L’idée clé derrière ce triptyque est que les écoles doivent intégrer une pédagogie réflexive un temps de stage ou d’alternance pertinent dans les cursus pour créer de la valeur.

  • L’innovation fait référence directement aux modalités pédagogiques pour les étudiants, mais aussi les employeurs et l’ensemble des communautés autour des business schools.

  • L’engagement décrit les interactions entre les professeurs, les étudiants et les mondes professionnels.

  • L’impact dépasse la production traditionnelle de connaissances en mettant l’accent sur comment les programmes et les étudiants font la différence dans le monde des affaires.

Cette démarche amorce la rupture avec le paradigme précédent. Que ce soit en pédagogie ou en recherche, l’attention se porte sur la mise en action de la connaissance. Si l’articulation de concept est relativement aisée, la mise en situation de ces concepts pour l’action est beaucoup plus complexe.

C’est à cette démarche que nous invitent les associations de business schools AACSB et EFMD. Les compétences acquises par nos étudiants sont le produit de leurs expériences. Ils sont suivis par les professeurs qui leur fournissent une solide structure intellectuelle pluridisciplinaires et un accompagnement pour la mise en perspective de ce qu’ils ont vécu. Cela suppose des approches pluridisciplinaires pour bien comprendre et diagnostiquer les problèmes ainsi qu’une belle compétence technique pour proposer les solutions adaptées.

Au-delà de la crise actuelle du Covid-19, c’est la nature même de la connaissance qui est au centre de la discussion. Le modèle de production et diffusion des connaissances s’efface peu à peu pour laisser la place à l’expérimentation de la connaissance. Au-delà de la transmission des connaissances, le passage de la théorie à la pratique, comme dans une recette de cuisine, reste l’enjeu principal et suppose de se pencher sur l’accompagnement nécessaire.

La crise du Covid-19 marque un point d’inflexion. La montée rapide en compétence via le digital accélère la marchandisation de la connaissance et met la mise en situation et l’expérience sous le feu des projecteurs. Reste à imaginer comment les vivre, que ce soit via l’alternance, l’apprentissage, les jeux sérieux, les stages ou la réalité virtuelle, dans cette période charnière où l’épidémie reste bien présente.

The Conversation

Vincent Mangematin ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d’une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n’a déclaré aucune autre affiliation que son poste universitaire.


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Author: Vincent Mangematin, Dean, Kedge Business School